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猜想硅谷的第二個喬布斯將會是誰？
發(fā)布時間 : 2014-12-08 10:55:40 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
Square創(chuàng)始人杰克·多西
2011年，科技市場的一些“先知先覺”們開始熱議itter和Square兩家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人杰克·多西(Jack Dorsey)，認(rèn)為他將成為下一個史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。
知名科技記者史蒂夫·利維(Steven Levy)曾在《連線》(Wired)雜志發(fā)表文章稱：“當(dāng)人們談?wù)撜l將填補(bǔ)喬布斯去世后留下的空白時，多西的名字頻繁出現(xiàn)。”
“曾經(jīng)夢想與喬布斯共事的科技天才們，現(xiàn)在他們寄希望于能與多西共事。”
科技博客GigaOM撰稿人馬修·英格拉姆(Matthew Ingram)曾在一次業(yè)界會議上聽到了多西的發(fā)言。第二天，英格拉姆就發(fā)表文章稱：“至于誰能繼承喬布斯的衣缽，多西至少是一個強(qiáng)有力的競爭者。”
英格拉姆還不禁問道：“多西能像喬布斯那樣，深刻改變我們與科技，乃至整個世界的互動方式嗎？”
在諸多認(rèn)為多西將成為硅谷“第二個喬布斯”的業(yè)內(nèi)人士中，最權(quán)威、最具說服力的莫過于蘭迪·威金頓(Randy Wigginton)。
威金頓年僅14歲時，經(jīng)常凌晨2點半起床，為一臺計算機(jī)開發(fā)軟件。而這臺計算機(jī)就是他與史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)和史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)共同打造的。眾所周知，沃茲尼亞克和喬布斯是蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。
后來，威金頓從蘋果跳槽至谷歌(微博)。2011年，威金頓又加盟一家初創(chuàng)公司，那就是多西創(chuàng)建的第二家公司Square。
喬布斯逝世后，《新聞周刊》(Newsweek)記者丹·萊昂斯(Dan Lyons)對威金頓進(jìn)行了專訪。在采訪即將結(jié)束時，萊昂斯又讓威金頓談?wù)勊男吕习宥辔鳌?/p>
萊昂斯問：“你現(xiàn)在在Square工作，它由多西運(yùn)營，這個人讓許多人想起喬布斯。你有同樣的想法嗎？”
威金頓回答說：“是的。多西對尚不存在的東西很有想法，我真的認(rèn)為，他是硅谷的下一個喬布斯。”
人們喜歡將多西與喬布斯相比較，有以下幾點原因。
首先，記者們喜歡這個話題。喬布斯不僅是硅谷最出色的CEO，而且有許多東西值得報道。他的事跡有時鼓舞人心，有時又很平淡；有時極具競爭性，有時又很有趣。人們不希望喬布斯離開，希望硅谷能有其他人站出來，和喬布斯一樣有趣。
其次，在許多方面，多西和喬布斯卻是有著相似的人生故事。兩人均是大學(xué)輟學(xué)生；都與他人聯(lián)合創(chuàng)建了公司，并改變了世界；后來都被公司趕走，數(shù)年后又都重新回歸。
再者，多西的一些言論和行為也下意識地鼓勵人們進(jìn)行比較。
2012年夏，有人在Tumblr上發(fā)表了一篇名為“對杰克·多西的看法，來自史蒂夫·喬布斯”的博客文章。據(jù)稱，文章的作者是蘋果的一名或兩名員工。
這篇文章為書信格式，以喬布斯的名義寫給多西。文章的開頭是“對于你的成功，我毫無異議。”
“但問題是，你完全繼承了我的特征，偉大的盜竊。我所說的并不是狹義上的一致，而是廣義的。你不只是想成為下一個我，簡直就是我。”
接著，文章作者一條條地用事實來說明，多西是如何模仿喬布斯的。
首先是一副圖片對比。喬布斯帶著標(biāo)志性的無框圓形眼鏡，而多西也帶著一副看起來是一樣的眼鏡。
文章還引用了喬布斯被蘋果趕走后，于1987年接受《花花公司》雜志采訪時的話：“好像有人在我肚子上打了一拳。”同時，文章也引用了多西在接受《名利場》(Vanity Fair)采訪時的話：“被趕itter好像我的肚子被打了一拳。”
文章還附上一段視頻，是喬布斯當(dāng)時對蘋果產(chǎn)品的評價，“之前沒有人做過”。同樣，多西也在一段視頻中說過類似的話。
此外，文章還列舉了兩人其他一些相似之處。并最終總結(jié)說：“明白我的意思了嗎？不要試圖成為我，不要試圖成為下一個我，你要成為杰克·多西。你的時間有限，不要把時間浪費在我的世界了。”
自從這篇文章發(fā)布后，一件奇怪的事情發(fā)生了。
科技界的“先知先覺”們不再說多西是下一個喬布斯了。
為什么呢？他又變成誰了呢？
糟糕的CEO首秀
關(guān)于喬布斯的職業(yè)生涯，人們經(jīng)常淡忘的一件重要的事情是，蘋果董事會于1985年趕走喬布斯。在當(dāng)時，這絕對是正確的做法。
因為當(dāng)時的喬布斯脾氣很大，粗魯，很難與其共事。他在產(chǎn)品方面的確有想法，但不能及時或在預(yù)算之內(nèi)將產(chǎn)品推向市場。
這就是多西與喬布斯的最相似之處：CEO首秀同樣很糟糕。
但不同的是，喬布斯是因為驕橫被趕走，而多西是因為管理能力欠佳。
對于多西的管理層能力，《紐約時報》專欄作家尼克·比爾頓(Nick Bilton)曾在一篇文章中進(jìn)行了描述，其中一個情節(jié)itter一名高級工程師與公司董事會部分成員的對話。
這名工程師是格雷特(Greg)，他發(fā)itter的數(shù)據(jù)庫并沒有備份。他說：“如果數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在宕機(jī)，那所有的一切都沒了。”格雷特所指的“一切”包括用戶發(fā)表itter消息、用戶ID，以及所有itter代碼。
為此itter董事會還詢問了其他工程師，讓他們談?wù)剬Χ辔鞯目捶āＫ麄冋f：“他是一個偉大的天才，偉大的朋友，有趣的老板，但他的行為令人難以理解。他就像是成為了總統(tǒng)的園丁。”
對于任何人而言，管理初期itter都不是一件容易的事情。當(dāng)時itter有幾名不服管束的無政府主義者。
曾有同一段時間itter每周都會召開一次“站立”會議，與會者必須要站著開會。但就有那么幾名無政府主義者坐著開會，還要指責(zé)那些讓他們站著的經(jīng)理。有一次，一位聰明的經(jīng)理決定讓大家坐著開會，結(jié)果讓平時坐著開會的人站了起來。
對于公司的混亂不堪，多西從來未能有效控制。這在一定程度上是因為分心，比爾頓在他的文章中稱，多西下午6點準(zhǔn)時沖出辦公室，去參加他最喜歡的活動：有時是畫畫，有時是瑜伽，有時又是服裝設(shè)計。
還有一部分原因是，之所以控制不了局面，是因為多西本人也是個無政府主義者，他的前臂上還紋著紋身。
其實，對于年輕的多西而言，他從未真正成itter CEO。他只是擁有CEO這個頭銜，真正的CEO應(yīng)該擁有的權(quán)力都?xì)witter的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯(Ev Williams)。
最初itter只是威廉姆斯所擁有的一家公司的一個內(nèi)部項目。itter看起來能夠養(yǎng)活自己的時，威廉姆斯問多西是否愿意出itter CEO。后來，威廉姆斯保itter 70%的股份，將20%讓給多西。
在多西擔(dān)itter CEO的整個任職期間，威廉姆斯做了許多CEO應(yīng)該做的事情，如融資和并購，還有一些重大的招聘事宜。
當(dāng)時，基本年薪7萬美元的多西更像是一名產(chǎn)品經(jīng)理，而不是企業(yè)CEO。大多數(shù)時間內(nèi)，多西只管理著由10幾人組成的團(tuán)隊。
有一次，多西在一個舞會上搭建一個攤位“宣傳&rdquoitter。結(jié)果卻弄翻一堆飲料，砸在自己的臉上，不得不去醫(yī)院。
最終，因為這些混亂、財務(wù)數(shù)據(jù)錯誤，以及網(wǎng)站沒有備份等原因，最重要的還是網(wǎng)站經(jīng)常宕機(jī)，讓威廉姆斯決定自己擔(dān)任CEO。
在投資者的支持下，威廉姆斯開除了多西，讓他擔(dān)任“名義上”的董事會主席。雖然該身份繼續(xù)讓多西出現(xiàn)在公眾面前，但事實上他已不再參itter運(yùn)營。
從錯誤中汲取教訓(xùn)
多西是2008年底被趕itter的。
2009年5月，多西itter上發(fā)表文章稱：“正在為新服務(wù)做準(zhǔn)備，完全不同。令人興奮！”
現(xiàn)在我們知道，多西所說的新服務(wù)就是移動支付服務(wù)Square。
最初，Square只是為多西好友吉姆·麥克爾維(Jim McKelvey)個人開發(fā)的一個解決方案。有一次，麥克爾維想賣一件價值2000美元的商品，買家希望實用信用卡支付，而麥克爾維并不具備接受信用卡支付的條件。麥克爾維后來向多西提起這件事，結(jié)果幫助小商家通過智能手機(jī)接受信用卡支付的Square應(yīng)運(yùn)而生。
與其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，Square的意義最初并未被真正意識到。雖然故事很平淡，但多西在創(chuàng)建Square時的洞察力，以及未來目標(biāo)真的讓人敬佩。
多西希望顛覆整個金融產(chǎn)業(yè)，重塑全球“買賣”支付方式。據(jù)Square的一位早期員工稱，離itter之后，多西開始尋找其他事情。最初，多西招聘一些人來暢想未來可能需要的東西。其中一項應(yīng)用名為“Log”，類似于私密日志的應(yīng)用。后來，多西還聘請了工程師特里斯坦·奧提爾尼(Tristan O'Tierney)來開發(fā)Log。但出于某種原因，Log最后被取消。9個月之后，創(chuàng)建了移動支付公司Squirrel，后來更名為Square。
Square一位早期員工稱：“多西認(rèn)為，支付上的短板，就是整個金融產(chǎn)業(yè)的短板。對于企業(yè)而言，這是一個短板；但同時，對于想購物、投資或儲蓄的消費者而言同樣是個短板。”
多西認(rèn)為，在金融市場，企業(yè)做產(chǎn)品時并沒有把用戶放在核心考慮位置。這是一場“災(zāi)難”，因為支付問題至關(guān)重要，尤其是對于小公司。
Square不只是一個針對小商家的支付解決方案，它同時也是面向消費者的一款產(chǎn)品。
另一位Square員工稱：“我們的終極目標(biāo)是，讓全世界都能利用上揣在我們兜里的技術(shù)，讓支付變得更輕松。”
一位早期員工稱，Square希望同時擁有支付網(wǎng)絡(luò)的兩頭(買家和賣家)。公司的計劃就是，取消中間環(huán)節(jié)。
Square的首款產(chǎn)品是一款可以插入iPhone耳機(jī)插口的信用卡讀卡器，被視為最薄的讀卡器。創(chuàng)建Square后，多西在運(yùn)營上汲取itter的經(jīng)驗和教訓(xùn)。據(jù)Square前員工稱，多西的改變體現(xiàn)在多個方面。
多西不再是每天下午6點就離開辦公室，而是工作到很晚。在選擇風(fēng)險投資者方面，多西很謹(jǐn)慎，確保自己的權(quán)威不會像itter那樣遭遇投資者的挑戰(zhàn)。
與itter時相比，多西在招聘速度上更有效率。在數(shù)月時間內(nèi)，所管理的員工數(shù)量就超過了當(dāng)時itter。多西還認(rèn)為，Square不應(yīng)該itter那樣，與太多的第三方合作。多西意識到itter的內(nèi)部組織架構(gòu)對問題的反應(yīng)速度太慢、太滯后。因此，他每8個月至10個月就對Square架構(gòu)重組一次。
多西在Square杜絕了混亂現(xiàn)象，甚至是一絲一毫的跡象。他認(rèn)為，公司應(yīng)采取自上而下的管理模式，即使是高級主管，也可能需要將其工作計劃提交給多西來批準(zhǔn)。
在Square推出首款產(chǎn)品時，公司只有約20名員工。后來，多西想招聘一位能夠幫助他運(yùn)營公司的高管。結(jié)果遇上了硅谷老手基思·拉波斯(Keith Rabois)，曾在PayPal和LinkedIn任職。
面試時，拉波斯向多西解釋了美國橄欖球聯(lián)盟(NFL)前教練比爾·沃爾什(Bill Walsh)的微觀管理技巧。很快，多西就聘請了拉波斯。
隨著公司的發(fā)展壯大，掌管著Square每部分重要業(yè)務(wù)的高管每周都要向多西匯報工作進(jìn)展。
對于自己的管理風(fēng)格，多西喜歡將其比作一家飯店的廚房。在一盤菜上桌前，有10個人在忙活。他們各有所長，各有分工。有人負(fù)責(zé)摘菜，有人負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)炒菜，還有人負(fù)責(zé)添加佐料。在廚房的最后一步是將盛滿菜的盤子送到一個手拿干凈抹布的人的手中，這個人要確保這盤菜的完美。佐料是否放齊全？盤子是否一塵不染？多西說，他的角色就是最后那個人，對于公司的每個重大決定都是如此。
多西十分注重產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。2012年，在Square推出新產(chǎn)品Square Wallet之前的一周。多西認(rèn)為，當(dāng)用戶在其智能手機(jī)上首次打開Square Wallet虛擬錢包時，應(yīng)該和生活中打開真正的錢包如出一轍。要實現(xiàn)這種效果，多西認(rèn)為Square Wallet也應(yīng)該用一層薄紙包裹著。于是，他將這個想法告訴給產(chǎn)品經(jīng)理威廉姆·亨德森(William Henderson)。
據(jù)Square一名早期員工稱，亨德森告訴多西：“你這個講究的家伙，知道渲染這層薄紙需要多少工作量嗎？產(chǎn)品還有一周就要發(fā)布了，還有不少缺陷，為什么還要這層薄紙呢？”
多西二話沒說走開了。2個小時候，在午餐的時候，多西來到了亨德森的身后，倚在他身上，說：“亨德森，薄紙。”然后又躲開了。
在Square Wallet正式發(fā)布時，人們看到了這層虛擬薄紙。
有時，多西的管理風(fēng)格，以及每位員工的工作時間都應(yīng)該和自己一樣長的想法，會讓員工感到發(fā)狂。
其實，多西與喬布斯的另一個相似之處就是：被第一家公司趕走后，變成一位微觀管理、過于注重細(xì)節(jié)的CEO，讓許多員工感到厭煩。是否記得，在Pixar成功、重返蘋果之前，喬布斯的另一家公司NeXT失敗了。
2011年，《華爾街日報》曾報道稱，多西會監(jiān)控員工的位置。如果幾個小時看不見，就會給他們發(fā)短信。此外，多西還會告訴員工，暫時取消休假。
員工們終于忍無可忍。在一次全體員工會議上，他們站起來問，為何要讓他們每天工作12個小時？而多西也沒有退讓，說：“有新的競爭度要殺死我們，我們必須要把他們擋在外面，以他們難以想象的速度行動起來。”
2012年，有Square員工在論壇上公開抱怨工作條件。他們在企業(yè)評級網(wǎng)站Glassdoor和問答網(wǎng)站Quora上稱，Square的擴(kuò)張速度過快，聘請了太多毫無經(jīng)驗的經(jīng)理，讓員工的工作太辛苦。
有人對此留言稱：“多西之所以被趕itter，是因為他不知道如何運(yùn)營一家公司。如今，他還是不懂。”
完全不同的回歸
回溯到2011年，當(dāng)時業(yè)界人士之所以將多西與喬布斯相提并論，是因為當(dāng)時多西又回itter，以執(zhí)行董事長的身份負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品。
多西的回歸讓人們想起了當(dāng)年的喬布斯重返蘋果。但是，兩者的回歸卻完全不同。
多西2008年離itter后，他還itter的非官方代言人。他接受了許多采訪，談及當(dāng)初如何創(chuàng)itter。此外，他還作itter代表四處周游。
在外部人的眼里，多西好像仍積極參itter的運(yùn)營和管理。但事實是，他沒有。
據(jù)在該期間itter面試的一位知情人士稱，他還問過面試官，為何多西沒有參與面試。
而該面試官說：“我們不談多西，他已經(jīng)不itter了。他出去忙自己的事情了，沒人再關(guān)注多西了。”
到了2010年，事情發(fā)生變化。那年的夏天itter高管開始接觸多西，稱威廉姆斯不是一位優(yōu)秀的CEO。而多西告訴他們，要把這些說給董事會。
很快，威廉姆斯被解聘。多西重itter，領(lǐng)導(dǎo)公司的產(chǎn)品開發(fā)。
比爾頓在文章中稱，整件事情是由多西在幕后策劃的。而Square的一些員工則表示，不相信多西會如此。
而多西本人在接受《紐約客》(New Yorker)采訪時稱：“我會使壞威廉姆斯嗎？從感情上講，我會那樣做嗎？我也不知道，可能吧。”
無論他的回歸是否有預(yù)謀，與喬布斯相比，多西的回歸是個失敗。
2011年初，在itter員工舉行的首次會議上，多西站在投影屏幕的前面，夸夸其談地解釋itter為何是一款“Beta”(測試版)產(chǎn)品，只是產(chǎn)品的原型。他還itter稱為&ldquoitter 1.0”，是一款不完全的產(chǎn)品。
據(jù)比爾頓稱，他的這番話讓會議室內(nèi)的人感到沮喪。比爾頓還稱，多西實際上從未真正回歸。
到了7月份itter員工開始向經(jīng)理們抱怨，稱多西很難相處，頻繁改變產(chǎn)品的創(chuàng)意。
在大約一年左右的時間內(nèi)，多西身兼兩份全職工作，Squareitter。這一點和喬布斯是一樣的，在重返蘋果之后，喬布斯也曾繼續(xù)擔(dān)任Pixar CEO一段時間。
但至于多西當(dāng)時將多大精力投入itter尚不得而知。據(jù)比爾頓稱，多西至少開始參與求職者面試了。后來，這些面試者很多去了Square。比爾頓說，多西經(jīng)常把最優(yōu)秀的人才引到Square。
到了2013年，多西回itter后的工作生涯也基本結(jié)束。后來，他每周只itter一次，公司也沒有任何人向他匯報工作。
與此同時，Square員工也不希望他們的CEO同時兼任其他公司CEO。在一次全體員工會議上，就有人提出了這個問題。據(jù)一名前員工稱：“我從未見過比這還具有爭議的事情。”
開始放權(quán)
2013年伊始，紐約一個名為史蒂夫·伯杰(Steve Berger)的律師找上Square，稱他的客戶、Square員工遭到了首席運(yùn)營官拉波斯的性騷擾，索賠數(shù)百萬美元。
Square聘請了外部顧問查德·庫雷勒(Richard J. Curiale)調(diào)查此事。調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 拉波斯確實與一名員工關(guān)系密切，這種關(guān)系始于這名員工加入Square之前幾個月，而拉波斯承認(rèn)沒有在Square透露這種關(guān)系，沒有告訴過多西或其他任何高管。后來，多西讓拉波斯辭職，而拉波斯也照做了。
有人說，多西希望拉波斯走人，但也有Square前員工稱，事實并非如此。這位前員工稱，每一次當(dāng)Square有重大決定要做時，在征求拉波斯意見之前，多西從未說過一句話。
另有知情人士也是這樣認(rèn)為，他說：“Square有兩位家長，多西和拉波斯。”
拉波斯的離職給Square留下了巨大的空白。此后，多西并未招聘一位獨立的首席運(yùn)營官，而是由一個團(tuán)隊來負(fù)責(zé)。其中最知名的兩位高管是
戈庫爾·拉賈拉姆(Gokul Rajaram)和弗朗西斯·布拉佛爾(Francoise Brougher)，前者是Facebook前廣告主管，后者是谷歌前高管。
2013年夏，多西任命拉賈拉姆負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，布拉佛爾負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營。突然之間，Square由兩位家長變成了多位。多西開始放權(quán)了，因為事情發(fā)展得太快。
他也必須這樣做：拉賈拉姆和布拉佛爾加盟時，Square已擁有近800名員工。其中一位Square前員工稱：“幾乎在一夜之間，公司就變了，大部分是向好的方向發(fā)展。”
每一次，當(dāng)有新員工加盟Square時，都會收到一個禮物盒。里面是一本書，名為《清單宣言》(The Checklist Manifesto)。這本書主張使用清單來綜合泛濫的信息，揭示清單是如何在不同的工作領(lǐng)域帶來令人驚訝的改善和進(jìn)步。多年來，多西也是這樣在運(yùn)營Square。
據(jù)近期剛剛離職的一名員工稱：“這就是最顯著的變化。最初，多西希望成為每一份清單上的主要部分，但現(xiàn)在似乎改變了。作為一家公司，Square的行動速度更快了。”
因此，如果說多西不是下一個喬布斯，那是什么呢？
他已經(jīng)變成了一個更好的CEO，能夠聘用優(yōu)秀經(jīng)理人，并向他們放權(quán)，轉(zhuǎn)而專注于自己的強(qiáng)項。
Intuit 2.0
在《孵itter》(Hatchingitter)這本書中，作者比爾頓將整個前半部分用來闡述多西是一位如何糟糕itter CEO。
比爾頓在接受采訪時稱，當(dāng)時，多西成為“下一個喬布斯”的可能性有多大？和隨便一個帶著耳機(jī)，染著藍(lán)色頭發(fā)的程序員的可能性一樣大。
比爾頓說，但是今天，知情人士告訴他，多西已經(jīng)成為一名合格的CEO了。比爾頓說：“他經(jīng)驗豐富，Square是一個不小的業(yè)務(wù)。他犯了不少的錯誤，也也學(xué)到了許多。”
去年春季，《華爾街日報》曾發(fā)表文章稱，Square尚未盈利，但資金已經(jīng)燒盡，因此正在尋求PayPal或谷歌等潛在買家，估值甚至不到60億美元。
數(shù)月后，《財富》雜志又刊登了一篇相反內(nèi)容的文章。稱Square并未與谷歌商討過出售Square事宜， 只是與谷歌風(fēng)投部門討論過潛在投資事宜。文章還指出，Square有足夠的運(yùn)營資金，停止投資后將實現(xiàn)盈利。
在過去的數(shù)周，我們采訪了10幾名Square前員工和現(xiàn)任員工，他們均力挺Square。他們表示，Square擁有約100萬中小型商家使用其信用卡讀卡器接受支付。
這些商家今年的營收將達(dá)到300億美元，其中約9億美元將成為Square的毛營收。在這9億美元中，有3億美元將成為凈營收。這些員工表示，這3億美元中的大部分將成為公司利潤(稅前)。但同時，為開發(fā)新營收源，Square還要繼續(xù)投資。這些人表示，Square毛營收和凈營收同比漲幅約為50%。
當(dāng)初創(chuàng)建Square時，多西就希望同時為支付網(wǎng)絡(luò)的雙方(買家和賣家)帶來革命，希望成為商家接受付款的工具，也希望成為買家的支付工具。但在消費者方面，Square并未引起真正的關(guān)注。2012年，Square與星巴克簽署了移動支付額合作協(xié)議。這似乎有望幫助多西實現(xiàn)Square的買方愿望，但該交易并未引發(fā)消費者的關(guān)注。
今天，Square內(nèi)部分為兩大派系。一派以多西為代表，仍然認(rèn)為Square能夠同時擁有買賣雙方客戶。另一派以拉賈拉姆為代表，認(rèn)為如果公司專注于小企業(yè)，為他們推出真正偉大的產(chǎn)品，公司估值就會從當(dāng)前的60億美元增加到250億美元，成為像Intuit一樣的大公司。Intuit是硅谷山景城一家以財務(wù)軟件為主的高科技公司。
多西希望將自己的后半生用來為小企業(yè)開發(fā)一些偉大的產(chǎn)品嗎？
多西拒絕接受我們的采訪，因此無法直接回答該問題。但Square一名員工告訴我們，多西發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營一家60億美元，甚至是80億美元的企業(yè)支付公司很“乏味”。
另一名員工稱，多西認(rèn)為，Square幫助小企業(yè)，是因為小企業(yè)能夠創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。
而比爾頓在《孵itter》這本書中稱，在運(yùn)itter期間，多西一直夢想干點別的，如獨自去夏威夷航行，或者成為一名時尚設(shè)計師。多西還經(jīng)常談起，希望有一天能成為紐約市市長。
關(guān)于這個問題，多西可能會想：喬布斯會怎樣做呢？
