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到家之“重”：外賣的服務閉環
發布時間 : 2015-05-18 09:25:25 來源 : 金站網 瀏覽次數 :
上海醫藥欲與京東聯手發力醫藥電商。
到家美食會——這個外賣領域的“極端分子”如何在競爭中出位？其重模式與差異化定位優越性如何得以體現？又如何接連獲得晨興、鼎暉、北極光、京東與麥格理等注資？
2010年，到家美食會（以下簡稱“到家”）成立時，外賣市場遠沒有現在的繁榮景象。
當時，在麗華快餐工作已有兩年時間的孫浩發現，城市白領階層的生活方式、節奏在改變的同時，其需求也發生了巨大變化：越來越多人開始更加重視外賣的品質和服務，而不僅僅是方便快捷——客戶需求從吃飽變成要吃好。
他意識到，還有家庭用餐這一未被滿足的需求存在，而他所供職的麗華快餐，卻因為家族企業模式不能滿足新的市場需求，于是孫浩作出決定，辭去麗華的CEO位子，創立了到家。隨后，孫浩又找來前華友世紀同事魏剛出任到家副總裁，負責運營。
魏剛在本地生活、團購等領域有經驗的豐富。他告訴21世紀經濟報道記者，雖然無法準確給出具體數字，但整個餐飲行業外賣占比逐年提升，作為本地服務最剛性的需求，外賣的未來市場無疑具有非常大的拓展空間。
他解釋，“未來生活市場的變化，外賣市場是最先被點燃。北上廣深和其他一線城市，大概可以摘出五六千萬典型客戶，他們生活壓力大，沒時間做飯，所以愿意購買時間和服務，他們就是外賣行業發展的推動者，每人每天要解決兩頓飯，所以市場規模巨大。”
重模式
如此誘人的外賣市場，吸引了美團、餓了么、百度等行業大佬的參與，燒錢、補貼等市場爭奪戰隨之打響，而到家卻拒絕加入燒錢大軍。魏剛表示，“雖然這是一個相當有潛力的市場，但反過來很多人實際上高估了市場，真實的市場其實沒有看到的這么大。”
他補充說，“每個人都說自己每天有150萬單生意，這種數字在到家的概念里并不成立，因為簡單的盒飯并不能等同于外賣?，F在的市場更多是被補貼出來的虛假市場，我們實際上是在用放大鏡在看一個本身被放大了的數字。”
與其他商家輕模式、快速擴張不同，到家堅持重模式的擴張道路。
據了解，從2010年至今，到家服務已覆蓋北京、上海、深圳等九個重點城市。魏剛稱，“相對來說，到家雖然外賣擴張速度并不快，但是客戶粘著度高，且把握住了市場中最有價值的客戶群體。”
在魏剛眼中，外賣市場并不是一個用錢買流量的運作模式。雖然理論上，2014年競爭對手的補貼應該會對到家造成比較大的沖擊，但他提供的數據顯示，去年到家的客戶增長率高過以往任何一年。
在采訪中，魏剛稱，在2014年的補貼戰中，到家雖然沒有直接參與其中，但是卻坐收了漁翁之利。競爭對手的資本成了市場的助燃劑，迅速點燃了有需求的人群，到家在被鋪展開來的市場中爭取到了最有價值的客戶。
到家的“重”體現在自建物流團隊。與其他競爭對手多數依靠商鋪自己派送外賣方式不同，到家從成立伊始，就堅持建立自己的送餐團隊，形成一個服務閉環。據悉，目前到家共有近3500名員工，其中地面物流團隊數量就達到了3000人左右。
重模式需要強大的資金支持，而到家的商業模式已然獲得投資人的青睞。采訪中魏剛告訴記者，到家的整個融資過程相對順利。據了解，2010年到家成立后三個月就獲得晨興A輪投資，B輪投資機構包括鼎暉和北極光創投。而晨興創投也是麗華快餐的投資人，再投資孫浩創業也順理成章。
最值得一提的是，在2013年底，互聯網行業融資進入最低迷的時期，就在VC投資變得猶豫時，到家獲得了京東的C輪戰略投資1500萬美元。去年9月，到家又獲得京東和麥格理5000萬美元的D輪融資。
魏剛坦陳，“到家能夠獲得京東的投資，因為跟京東的模式有相通之處，京東的核心壁壘就是物流能力，因此京東更能夠理解到家的模式。”
魏剛認為，到家投入大量資金、時間、精力建立的重模式，也是同行業其他競爭對手難以復制的。他告訴記者，諸多互聯網外賣公司等在經過幾輪燒錢之后，也逐漸冷靜下來，等待一個好的時機，調整自己的策略，不斷把自己的體系變得更加偏向于外賣行業，也有競爭對手正在考慮自建物流團隊。
差異化
與美團外賣、餓了么等相比，到家的定位確有不同。
據了解，到家已擁有超過百萬的固定客戶，其中70%以上是女性，70%以上是家庭用戶，因為用餐場景的不同，到家大量的客戶存在于家庭、寫字樓之中，而不是校園。“我們的客單價能達到90-100元，而競爭對手的客單價能到50元就不錯，基本是十幾塊錢。”魏剛說。
換言之，到家合作的餐廳更高端。據了解，除了所熟知的唐宮等高端酒樓和吉野家等快餐連鎖店外，到家也與擁有很好用戶口碑的中小型商家建立了合作關系。“到家會嚴格篩選合作伙伴，確實保證為用戶提供最優質的食物、最安全的食品。”魏剛說。
魏剛表示，說服高端餐廳接入平臺需要做大量的工作，但總有第一個吃螃蟹的人。“現在，餐廳老板已經轉變了觀念，他們想得很清楚。一般餐廳后廚設計都是超過餐廳堂食的峰值，而在翻臺等空閑時間，就可以把服務擴充出去，而不需要額外增加人力、房租等成本。”魏剛曾在本地生活與團購領域工作，與商戶溝通積累了豐富的經驗。
魏剛補充說，“我們合作很好的餐廳自己估算，到家等于幫他們開了幾家虛擬餐廳，他們線上的營業額已經是數倍線下單體的營業額，所以他們為什么不合作？我們的品質、服務不亞于餐廳，你還能給我的品牌帶來更好傳播，并增加流水，想明白的老板都不會拒絕這件事。”
在魏剛看來，部分商家借助到家平臺，也無形中拓展了自己的業務范圍。他表示，不少餐廳的線上營業額已經占到堂食營業額的15%－20%，極大的降低了邊際成本，有些商家看準到家的合作價值，在餐廳建立初期就已經預估了合作額度作為經營指標來完成，甚至在部分餐廳后廚有專門為到家設置的櫥灶，這樣既保證了在用餐峰值時的出餐數量和品質，也減少了合作雙方的協作成本。
線上業務的拓展，也為實體餐廳開拓了一個新的發展思路，已有餐廳表示在日后的發展中會參考互聯網的小而美特點，縮小堂食面積、更改餐廳選址，如此也能夠反過來促進外賣業務，可見，外賣在商家的接受度已經越來越高。
對于這種雙贏的局面，魏剛解釋：“與團購理念不同，我們在與餐廳的合作并不會損害商家的利益，沒有混亂的價格體系，我們的價格與店鋪價格完全一致。另外，我們的合作是一種互補機制，在一些極端惡劣天氣中，堂食數量會減少，但是外賣數量就會上漲。等于無形之中，我們給商家多開了幾個虛擬線上餐廳，這種擴大流水，減少成本的做法當然也就促進了我們之間的合作。等于是商家、客戶、我們三方受益。這種模式更加健康。”
對于到家來說，需要解決的是，如何提高非標準化服務的效率。而經過幾年的積累，到家也總結出豐富的經驗。“怎樣能讓一個人在一定時間內送更多單子，壓縮信息流轉時間，怎樣讓餐廳給你更快的配餐出餐等。”魏剛說。
魏剛透露，到家的送餐人員會經歷嚴格的篩選，持續性的業務培訓。“一名優秀的到家配送員，一天內大概能夠接單三十多份，且保證以精確到分鐘的配送速度為用戶提供服務。從取餐到菜品送達餐桌，到家擁有自己的一套嚴格的流程，既能夠確保順利和商家對接，壓縮流轉時間，同時可以保證菜品的口感和食品安全。”他說。
對于到家來說，如何維持和提升自己的服務品質將是未來需要面對的首要問題。魏剛表示，上市對于到家來說，并不是一個急于實現的目標，目前，本地服務市場并沒有一個非常強大的品牌和值得信任的品牌，而到家希望打造這樣一個品牌。
他說，“我們會繼續把到家服務做成一個品牌，只有做好最基礎的工作才能夠談以后的橫向發展，才能面向更高的發展平臺。在堅持完善外賣業務的前提下，也許日后我們能夠看到到家下午茶會、到家飲料會等服務。”而這在資本市場，意味著更大的想象空間。
