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傳統(tǒng)品牌電商的定位“三板斧”
發(fā)布時間 : 2012-09-24 11:04:11 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
傳統(tǒng)企業(yè)進軍網(wǎng)絡渠道，固然有資源的先天優(yōu)勢，但體制的劣勢卻更多，所以失敗案例居多。這中間最大的原因當屬線下線上的渠道沖突和利益博弈。所以，調(diào)和好企業(yè)、代理商和網(wǎng)絡銷售商的三方利益機制，將是企業(yè)投身網(wǎng)絡的成敗關鍵。
定位網(wǎng)絡渠道的角色首先，在進軍網(wǎng)絡渠道之前，我們需要明確它在公司整體戰(zhàn)略，至少是渠道戰(zhàn)略中到底將扮演什么樣的角色，這樣我們才能搞清楚發(fā)力的方向。我總結了近年來傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務領域經(jīng)營比較成功的一些做法，我把它歸納為“三板斧”。第一板斧：亮出電子商務的差異化定位企業(yè)要定位好實體渠道與電子渠道的不同價值，要讓電子渠道成為實體渠道的“增量”而非“替量”。很多企業(yè)以為做電子商務就是把商品打折拿到網(wǎng)上來賣，事實上，這樣的做法換來的只是消費者的渠道轉(zhuǎn)換，是“替量”而非“增量”，這樣是沒有實際意義的，不僅不能帶來效益，反而使得效益降低。一般的定位模式有如下幾種：1、品牌互動窗口：發(fā)揮電子商務的互動優(yōu)勢，將企業(yè)電子商務建設成為與現(xiàn)實和潛在顧客開展線上品牌溝通的一個交流窗口和互動平臺，這對于增加品牌知名度、強化品牌美譽度和提升品牌忠誠度，甚至進行新品推介都將發(fā)揮關鍵作用。2、庫存消化通道：由于終端零售、批發(fā)代理、制造、采購等供應鏈環(huán)節(jié)永遠存在信息不對稱問題，庫存也成了企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)。過去企業(yè)的做法要么是降價出售，要么是通過炒貨商來甩尾。這兩種做法都會沖擊既有的渠道體系。今天，可以依托網(wǎng)店銷售，將各個區(qū)域代理商積壓庫存貨品集中設置為網(wǎng)上特賣場，恰恰滿足了網(wǎng)店銷售價格優(yōu)惠、地域覆蓋不受限制的消費特點，同時過季貨品和應季貨品有效區(qū)隔、網(wǎng)絡消費群體與實體專賣店消費群體有效區(qū)隔，不會直接損害當?shù)仄放茖Ｙu店的美譽度。3、銷售增量平臺：作為現(xiàn)有線下實體專賣店的有效彌補，開設網(wǎng)絡銷售的網(wǎng)店，承載現(xiàn)實而直接的銷售增量渠道功能。第二板斧：區(qū)隔實體渠道與電子商務的功能1、做個新品牌:比如報喜鳥學習PPG的模式，開辟了一個新的網(wǎng)絡銷售市場，定位于不同類型的細分人群，發(fā)展了一個全新的網(wǎng)絡渠道品牌——“寶鳥”。2、找對目標群：借用淘寶“淘江湖”的說法，我們也可以把網(wǎng)購人群定義為三大類：第一類：“淘便宜”——有些人說網(wǎng)售競爭拼得就是價格。所以在網(wǎng)上淘便宜的人群在目前來看屬于主體消費人群。加上大家想當然地認為網(wǎng)絡運營成本極低，價格主導的網(wǎng)購市場態(tài)勢短期內(nèi)不會改變。第二類：“淘新奇”——就是追逐新潮、特別，苛求人無我有的個性人群。也因為新奇，線下的不易得，從而使得這類產(chǎn)品在網(wǎng)絡上得以保持較好的利潤率。第三類：“淘方便”——不愛逛街，貪省時間和精力的人群。這類人以男性商務人士為主，而且他們購物的目的性特別強，上網(wǎng)就搜，搜到就下單。企業(yè)要進軍電子商務可以考慮切入某個具體的目標人群，從而據(jù)此確定自己的品牌價值、產(chǎn)品結構、價格定位等一系列問題。3、區(qū)隔產(chǎn)品線：李寧公司在線下各專賣店的銷售以正價新品為主，而在專門的打折店中銷售庫存產(chǎn)品為主。網(wǎng)上商城主要以正價新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準的是少數(shù)消費者。而淘寶商城的網(wǎng)店則進行一部分庫存商品的銷售。3C類企業(yè)對這種手法早就熟悉了，如為了避免傳統(tǒng)分銷與3C大賣場——國美、蘇寧打架，就是采取型號區(qū)隔的做法。最近聯(lián)想為網(wǎng)上特制了部分型號。因為他們在線下渠道也在這么做，因為傳統(tǒng)鞋服品牌網(wǎng)店與線下實體店的經(jīng)營定位不同，針對的目標消費群體不同，在貨品組合上也就存在適度甚至完全區(qū)隔的必要性和可能性。鎖定不同目標消費人群，直接決定了網(wǎng)店和實體店貨品組合的差異。第三板斧：加強價格管理我們通過對線上線下渠道價格的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只要網(wǎng)上的價格在線下價格的75%以上，就不會對線下產(chǎn)生太大的沖擊。如聯(lián)想就采用了控制價格下限的辦法，對自己旗艦店的商品，包括網(wǎng)上代理商的銷售價格，制定了下限浮動不得超過3%的嚴令；而玩具類產(chǎn)品，一般廠家則采取了限調(diào)20%的幅度禁令。其實很多網(wǎng)上的商戶都是企業(yè)自己的代理商搞的，很多代理商要么為了完成任務指標，要么為了沖量拿返點，都紛紛開設網(wǎng)店大打價格戰(zhàn)。如貝因美的代理商因為任務壓力大，很多就采取了這種行為。事實上，代理商這樣做，嚴重傷害了企業(yè)的利益，因為渠道瘋狂低價出貨，換來的不是增量市場，而是原本計劃在線下買的用戶只是到店里看產(chǎn)品，到網(wǎng)上下訂單了。現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)認識到這個問題，開始對很多網(wǎng)店及傳統(tǒng)渠道進行了一次整頓，目的是杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違規(guī)出貨。上線的漸進式在網(wǎng)絡購物的大勢所逼之下，很多企業(yè)做B2C往往是腦子一熱，喊的鑼鼓震天響，搞的動作很大，一年半載下來不太順利，也沒什么熱情了，最后半途而廢沒了聲音，成了擺設。如神州數(shù)碼搞了個“享購網(wǎng)”，以神州數(shù)碼在3C領域的采購和分銷影響力，其享購網(wǎng)有著很強大的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。如果其認真去做的話，我想京東商城不會有今天這么鮮活的表現(xiàn)！遺憾的是，享購網(wǎng)如同當年聯(lián)想的“FM365”，不過是郭偉的一時頭腦發(fā)熱。
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