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互聯網思維獨孤九劍
發布時間 : 2016-11-21 17:07:23 來源 : 金站網 瀏覽次數 :
- 互聯網思維獨孤九劍互聯網思維是什么？傳統企業如何觸網？怎樣理解互聯網思維？如何面向互聯網轉型？一、互聯網思維是什么？互聯網思維是指在(移動)互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業形態進行重新審視的思考方式。“以消費者為中心”的信息經濟時代注定要取代“以廠商為中心”的工業經濟。不是互聯網企業淘汰傳統企業，也不是傳統企業淘汰傳統企業，而是新商業淘汰舊商業。知識經濟時代，最核心的資源，一個是數據，一個是知識工作者。二、傳統企業“觸網”的四大誤區、四重境界、互聯網轉型三部曲。傳統企業“觸網”，應規避四大誤區微信、微博營銷不等于網絡營銷，它們只是互聯網產品的形態。網上開店不等于電子商務。信息化不等于互聯網化。外包方式不能根本解決人才瓶頸。傳統企業“觸網”的四重境界傳播層面：網絡營銷。 其實無論怎么變化，都是傳播層面的事，就是“在合適的時間、把合適的信息、以合適的形式、通過合適的媒介、傳遞給合適的人”。渠道層面：電子商務。 電商的理想狀態應該是一種全渠道電商。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。供應鏈層面：C2B。 在互聯網深度影響了傳播和渠道環節之后，產品和供應鏈環節也開始被重構了。通過前端與消費者的高效、個性、精準的互動，倒逼生產方式的柔性化以及整條供應鏈圍繞消費者的全面再造。價值鏈層面：互聯網思維重構傳統企業互聯網化的最高境界，就是用互聯網思維去重構企業經營的價值鏈。 蘇寧“從骨子里轉型互聯網” 的本質，就是用互聯網思維去重新打造企業經營價值鏈的各個環節。《互聯網思維獨孤九劍》摘要第一，用戶思維“獨孤九劍”第一招是總訣式，也就是說第一招學不會的話，后面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。用戶思維是互聯網思維的核心。其他思維都是圍繞用戶思維在不同層面 的展開。沒有用戶思維，也就談不上其他思維。而用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要 “以用戶為中心”去考慮問題。從市場定位及目標人群選擇來看，成功的互聯網產品多抓住了 “屌絲群體” 、 “草根一族” 的需求，這是一個徹頭徹尾的長尾市場。從品牌和產品規劃層面來看，“屌絲群體”需要什 么，我們就應該提供什么，“屌絲”需要的是參與感，我們就應該把這種參與感傳遞到位。讓用戶參與產品開發。還有在品牌與消費者溝通的過程中，要遵循“用戶體驗至上”。從每一個細節都能夠讓用戶有所感知，并且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜。用戶與客戶。用戶一般指的是終端消費者，是產品或服務的最終使用者，客戶是指產品的購買者。在商業價值鏈條中，離終端用戶越近越有價值，越容易形成產業鏈的控制力。終端用戶往往是產業鏈條的起點。用戶與客戶，有的時候，二者就是一類人群；有時候，二者會有所區隔，如互聯網中的廣告盈利模式下的網站，用戶是免費瀏覽網頁的網民，網站通過聚焦大量網民后形成媒體價值，向第三方兜售廣告。在這個模式中，用戶是網民，客戶是廣告主。“屌絲”是一種長尾經濟。 得“屌絲”者得天下，這里有三層含義：第一我們要充分重視真正的“屌絲群體”，他們通過互聯網聚合起來的消費能力是驚人的；第二要了解“屌絲”心態，在歸屬感、存在感和參與感上下工夫；第三，要意識到互聯網“長尾經濟”的厲 害，任何一類人通過互聯網聚合起來的能量都不容小覷。第二，簡約思維簡約思維，是指在產品規劃和品牌定位上，力求專注、簡單；在產品設計上，力求簡潔、簡約。在互聯網時代，信息爆炸，消費者的選擇太多，選擇時間太短，用戶的耐心越來越不足，而轉移成本太低。所以做產品線的規劃時，要專注。要求品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由。而在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。這就是簡約思維。大道至簡“用戶體驗至上”是用戶思維最重要的法則，而用戶體驗又大多基于產品之上，因此如何做好產品，將極大地影響公司的生存。所謂簡約思維，用一句老話就能概括：“一切從簡”。這句話在過去代表人的素養和修為，在今天則代表了企業在開發產品和服務上所展現的素養和修為。它包括三個要素：看起來簡潔、用起來簡化、說起來簡單。專注，少即是多。專注就是少做點事，或者說只做一件事。將一件事做到極致。少就是多意味著專注才有力量，專注才能把產品做到極致。正所謂“越專注，越專業”。在當今的互聯網時代，效率與速度決定一切，誰能用最短的時間抓住關鍵點，并持續專注于這個關鍵點，誰就能在未來的競爭中贏得主動，誰就可以用較少的代價獲得更多的收益。這里的專注是指為了做成一件事，必須在一定時期集中力量實現突破。馬云說過：企業也罷，人也罷，做到了一定程度，重要的不是把握機會的能力，而是拒絕機會的能力。勇于拒絕，聚精會神，讓馬云經營的品牌揚名四海。王石說“人要學會做減法”，不貪婪不求全，企業經營做減法，品牌業績成倍加，萬科終成為笑傲江湖的地產大佬。茅理翔說：“我們不做別的，就做廚房領域，而且要做最高端的，要賣得貴，更要賣得好。”不做別的，只做自己擅長的，讓方太成為中國廚房領域影響力最大的品牌。這些都是因專注而成功的典型范例。簡約即是美14世紀哲學家奧卡姆.威廉提出著名的奧卡姆剃刀原理，告誡人們“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。后來以一種更為廣泛的形式為人們所知，即“如無必要，勿增實體。”奧卡姆剃刀演變為一種“以結果為導向，始終追尋高效簡潔”的思維方法。那么在產品設計方面，如何做減法？包括兩個方面：外在部分，外觀要足夠簡潔；內在部分，操作流程要足夠簡化。 簡約意味著人性化，是人性最基本的東西。我們人性里都是懶的，你能讓我少一步，我就更愿意用這個產品。如微信的搖一搖。產品經理應該像上帝那樣了解人性。第三，極致思維極致思維，就是把產品和服務做到極致，把用戶體驗做到極致，超越用戶預期。打造讓用戶尖叫的產品。在互聯網時代的競爭中，只有第一，沒有第二，只有把用戶體驗做到極致，才能夠真正贏得消費者，贏得人心。什么叫極致？云付通董事長說，極致就是把命都搭上。用極限思維去打造極致的產品。要做到這一點就必須要做到：需求要抓得準；自己要逼得狠；管理要盯得緊；敢于“毀三觀”。從渠道為王到產品為王原來的消費品和零售行業的競爭，核心都在搶奪渠道資源，“得渠道者得天下”，一個方面是因為中國流通體系不夠發達和終端成本昂貴，使得廠商很難直接面對終端用戶，必須借助渠道的力量來完成最后的產品交付。但是，隨著互聯網的日益普及，逐漸消除了信息不對稱，以及電子商務逐漸滲透進了居民消費的方方面面，使得廠商得以直接面對最終消費者，渠道變得異常扁平。同時隨著各行各業的產能過剩和產品過剩，廠商必須要從產品和服務本身出發，去迎合和吸引消費者。所以，“渠道為王”將會逐步讓位于“產品為王”，消費者的需求將得到更充分的釋放和更合理的滿足。極致就是把產品和服務做到最好，超越用戶預期。如果你的產品和服務做得很好，但是沒有超越用戶的想象，那么也不算做到極致。打造讓用戶尖叫的產品什么樣的產品和服務才會讓人尖叫？答案就是超越用戶預期的產品。尖叫是用戶口碑，尖叫的背后是超越預期的用戶體驗。打造極致產品的“4個關鍵點”:1“需求要抓得準”我們說的需求用通俗的話來說包括痛點、癢點和興奮點。痛點：用戶需求必須是剛需，用戶存在問題，苦惱無處解決，這些痛就是其急需要解決的問題。癢點：工作和生活過程中有別扭的地方，既乏力又欲罷不能，需要有人幫助撓癢癢。興奮點：給用戶帶來“wow”效應的刺激，產生興奮點。天使投資人麥剛說過：“強需求勝過一個好產品”。不能從“強需求”出發的產品，很難稱得上是好產品。剛需不是一個固定的點，而是一個不斷變化的過程。用戶的需求會隨著用戶的理解和市場競爭的變化而不斷地改變。2“自己要逼得狠”小米科技聯合創始人王川有一句話在小米廣為流傳：“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死。”3“管理要盯得緊”產品經理最重要的任務要能夠敏銳地發現和激活用戶的需求，找到用戶的剛需點，完成對產品的定義和規劃，并且能夠快速整合內部的資源去實現這個目標。拿破侖說過：一頭獅子帶領的一群羊，能打敗一頭羊帶領的一群獅子。在互聯網時代，企業的領導者就是最大的產品經理。4要敢于“毀三觀”在發現澳大利亞的黑天鵝之前，17世紀之前的歐洲人認為天鵝都是白色的。但隨著第一只黑天鵝的出現，這個不可動搖的信念崩潰了。這種現象稱之為 “黑天鵝事件（Blackswanevent）”，指非常難以預測且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆。而從產品經理的角度來說這個邏輯：用戶沒想到的事比用戶能想到的事更有意義，更能讓用戶尖叫！ 這種顛覆了大多數人的常規的認識的做法，就是“毀三觀”。典型代表：360的免費，中國好聲音等。“毀三觀”的核心不僅是打破常規的認識，去挑戰人們的獵奇底線，而是在于創新以及不斷的微創新。服務即營銷超越期待前面提到，極致就是超越預期。那么極致的服務，自然也是超越用戶的預期的。比如海底撈的排隊疊紙鶴服務，這就是超越期待的服務。同理心。真正超越用戶期待的服務， 其實是一種人與人之間的情感交換過程。這是一種店家和顧客之間的默契，彼此尊重，彼此需要，彼此平等，非常的重要和難得。服務的精髓就是三個字：同理心。同理心，就是彼此可以感同身受的心，顧客和服務者之間是可以感同身受的，好似陌生但勝似朋友般的默契，這樣的服務是讓人愉悅的，而且顧客和服務者雙方都是愉悅快樂的。 同理心，就是進入并了解用戶的內心世界，彼此可以感同身受的心。人人都是服務員。雷軍在發布小米1的PPT中有一個圖片，他是小米客服的001號，而整個小米是全員客服。 小米還對進入的新媒體陣地進行了定位劃分，除了共同承擔客服的任務以外，基本形成了“微博拉新、社區沉淀、微信客服”等體系化運營架構，以此將每個陣地的屬性效果發揮到最大值。第四，迭代思維迭代思維體現在兩個層面，一個是“微”，小處著眼，微創新，一個是“快”，天下武功，唯“快”不破。只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。然而需要做到這些就必須把客戶放在第一位，要以用戶思維為前提，從細微的需求出發，做出“最小可 行性產品”，同時要基于用戶反饋，提高管理創新保障效率。從敏捷開發到精益創業敏捷開發是互聯網產品的一種典型的開發方式，不是傳統軟件公司大項目產品開發模式，而是通過小項目不斷進行迭代、循序漸進地開發。不追求完美，允許有所不足，盡早將產品推到用戶跟前，接收反饋，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。這種迭代的互聯網產品開發方式已經越來越普遍。精益創業。 精益創業（Lean Startup），是硅谷流行的一種創新方法論。它的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產品，然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。敏捷開發和精益創業講的都是同一種理念，也就是我們這里所說的迭代思維。非常多的成功產品應用了迭代思維，非常快地獲得了市場的驗證，并且快速地改進，從量變到質變，從而獲得巨大成功。世界上很多真正成功的公司也都是從一個小的點開始做起的。比如Facebook，它的第一版本的主要目的就是幫助哈佛的學生找男女朋友，當時扎克伯格只花了一兩周的時間去編程上線。小處著眼，微創新這個點強調的是要長久持續而快速地在產品、體驗方面進行改進，持續改進多了，就促進了創新，甚至顛覆性的創新。2010年8月的互聯網大會上，周鴻袆發表了“用戶至上，持續微創新”的演講，并對“微創新”進行了定義：“你的產品可以不完美，但是只要能打動用戶心里最甜的那個點，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤，這種單點突破就叫‘微創新’。”“微創新”又可以稱為“漸進式創新”，眾多的“微創新”可以引起質變，形成變革式的創新。 例子：集裝箱集裝箱，一個個冷冰冰的或鋼制或鋁制的盒子，在以往的運輸工具之上加了一層貨物容器，又是一個技術含量并不高的發明，卻被認為僅次于“互聯網”的一個發明。如何實踐“微創新”。1.一定要以用戶思維為前提。 正如互聯網思維以用戶思維為基礎思維，“微創新”也是以用戶思維為前提的。“微創新”不是漫無目的小發明、小創造，正如上面所說，第一位的必須是改善用戶體驗、擊中用戶痛點。2.從細微的需求出發。3.做出“最小可行性產品”。4.不一定是一炮而紅。 實踐“微創新”，非常重要的一點就是要持續地“微創新”。天下武功，唯快不破快是互聯網產品的發展根基，產品開發要快，發展用戶要快，這樣才可以立足于市場，贏得競爭。快是一種力量。雷軍在他的互聯網七字決中提到：“最后一個要訣就是快，我堅信‘天下武功唯快不破’。有時候，快就是一種力量，你快了以后能掩蓋很多問題，企業在快速發展的時候往往風險是最小的，當速度慢下來時，所有的問題都暴露出來了。所以，怎么在確保安全的情況下提速是所有互聯網企業最關鍵的問題。”快速迭代，是針對客戶反饋意見以最快的速度進行調整，融合到新的版本中。對于互聯網時代而言，速度比質量更重要，客戶需求快速變化，因此，不追求一次性滿足客戶的需求，而是通過一次又一次的迭代不斷讓產品的功能豐滿。所以，才會有微信在第一年發布了15個版本，扣扣保鏢3周上線的紀錄。 產品開發追求完美是迭代的大忌。有一句話，用來形容互聯網的產品開發，就是互聯網產品永遠是Beta版。快，就是敏銳的嗅覺，飛速的執行力加上不斷的試錯與改錯。怎樣做到快速迭代。1.基于用戶反饋。用戶反饋，是指通過直接或間接的方式，從最終用戶那里獲取針對該產品的意見。如果沒有足夠多的用戶反饋，就不是真的快速迭代。2.管理創新保障效率以快制勝首先是一種企業基因的變革。我們研究國內兩位互聯網大佬的企業發現，其管理原則中，都有共同的一條，要實現公司在產品開發上的快速迭代以及對外部市場競爭的快速反應，扁平化管理是其共同推崇的。 當然，以快制勝不是互聯網行業的專利。對于ZARA的成功，我們從下面幾個方面來分析：快速的產品研發。 短時間復制最流行的設計。多款式，小批量。 強悍的供應鏈系統。 以快制勝是互聯網迭代思維的一種體現。從上面的分析我們可以看出，通過快速迭代，可以使得產品更早地出現在用戶跟前，收集到用戶的反饋，也使得用戶需求痛點不斷被刺激到，從而實現用戶更高的忠誠度，擴大市場份額。第五，流量思維流量意味著體量，體量意味著分量。凱文·凱利在《技術元素》里講到“目光聚集之處，金錢必將追隨”。免費往往成了獲取流量的首要策略，通過免費的策略賺取最具價值的流量。臨界點是一個很重要的標志，達到了臨界點，就可以得到完全不同的結果。對于任何一個互聯網產品來說，當用戶活躍數量達到一定程度就會開始產生質變，這種質變往往會給該公司或者產品帶來新的“商機”或者“價值”，這是互聯網獨有的“奇跡”和“魅力”。流量的本質是用戶關注度當你源源不斷地受到關注時，你便成為一種“入口”，金錢自會隨之而來，流量自會轉化為商業價值。無論是搜狐的張朝陽，還是360的周鴻袆，都是自己企業的代言人，都在通過出席各種活動、參與各種演講來抓取受眾眼球，不僅省了廣告費，還帶來了大把的流量。流量意味著體量，體量意味著份量流量思維要求我們能夠意識到流量的重要性，并且知道如何獲取流量、如何讓流量產生價值。在注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考后面的問題，否則連生存的機會都沒有。免費是為了更好地收費如果要想做互聯網，必先“自宮”，讓用戶端沒有成本，這樣在產品上會不斷產生創新，然后再來建立其他的商業模式，這才是互聯網和移動互聯網的法則。——高德地圖副總裁郄建軍。互聯網產品為什么能免費？我們經常把工業化時代稱作是原子時代，把信息化時代稱作 是比特時代。建立在物理原子基礎上的經濟學，是稀缺經濟學，因為實物的邊際成本是上升的。那么建立在比特字節基礎上的經濟學，邊際成本趨于零，我們把它稱為豐饒經濟學。免費是為了獲取流量。免費的玩法：1.在別人收費的地方免費。傳統的免費更多是一種促銷手段或營銷噱頭，新型的免費是一種長期的產品價格策略，也就是說企業的核心服務永遠不收費。典型的例子比如QQ的聊天、百度的搜索，這種核心服務永遠不收費。 價值鏈的高端會被做信息服務和用戶體驗的廠商拿走，這不是危言聳聽，它不會立刻發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。2.“羊毛出在狗身上”。互聯網思維和收費免費沒什么關系。免費不是互聯網產品的必然特征，用戶價值才是。免費是給用戶創造價值的典型手段。所以說，免費本質上是不存在的，而是將價值鏈延長，免費的成本成為盈利模式中的制造成本或者營銷成本。真正的免費只是實現了費用承擔者的轉移，即“羊毛出在狗身上”。3.零利潤也是免費。對于免費這個策略，我們可以用更廣的視角來定義。零利潤也是一種免費，平進平出，也就是成本價銷售，不賺錢。 提供免費硬件的都是具有壟斷地位的內容或者服務提供商。其所提供的免費硬件只能用于自己的服務，脫離了自己的服務，免費硬件沒有其他用途。這里對于壟斷型的企業來講，硬件免費是可行的。 通過非壟斷的服務也好，支持高價值硬件的免費是不太容易實現的。那么可行的辦法是“利潤”免費。 硬件“免費”，必須要創造新的價值鏈來支撐，這也是傳統企業轉型互聯網時必須要考慮的問題。四種基于核心服務完全免費的商業模式（1）直接交叉補貼。比如電信運營商已經堅持很久的存話費送手機。（2）三方市場，廣告商付費而消費者免費，比如百度的競價排名廣告。（3）免費加收費，即部分用戶免費另一部分用戶收費，比 如網易郵箱的免費用戶和收費用戶。（4）純免費，比如維基百科，由熱心人捐贈運營費用。除了第四種模式，前面三種都是交叉補貼的概念，都是通過費用承擔者轉移來實現收費。在你考慮使用免費策略的時候，一定要思考誰可能是你免費的成本的費用承擔者。互聯網上免費的商業模式，是讓你把你的價值鏈進行延長，你在別人收費的地方免費了，你就要想辦法創造出新的價值鏈來收費。微信不會收你的通信費， 大家每天用微信，對騰訊來說是巨大的用戶群。但是，騰訊只要在微信里給大家推廣游戲，讓大家都打打飛機，在里面給大家推薦商品，就能輕松地掙到比中國移動每年收的短信費還要多的錢。免費策略的兩個原則1.雖然免費，但產品本身要過關。 免費并非是占領市場的唯一決定要素。確切地說，產品是一切的基礎。2.免費是最昂貴的不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。免費生財首先需要巨額資金量，否則企業沒法正常運行。當免費成為一種習慣時，付費就很難，所以不要輕易嘗試免費策略。在當今互聯網領域，免費商業模式大行其道，但是我們也必須清醒地認識到免費商業模式也有巨大的門檻。（1）規模：免費模式如果能做到交叉補貼，就必須擁有足夠的規模，沒有足夠的規模，就無法接納足夠的付費人群維系運營。 比如網游行業，都是免費策略了，但是沒有運營到一定規模的游戲，一定是慘淡失敗。（2）優質：免費的服務不等于低質量服務，實際上還應該是比過去付費服務更優的服務。這種服務要么依賴你的技術優勢，比如谷歌的搜索、360的殺毒、Facebook的交友，要么依賴你的專業優勢，比如優才網的免費課程。（3）資金：為了達到你的交叉補貼夢想，你不得不在前期投入足夠多的資金進行規模推廣，否則你的免費會變成速死。 如果企業的現金流情況不理想，這種模式根本堅持不下來，很多打免費旗號的網站都死在這一點上，要么被兼并，要么被湮沒。堅持到質變的臨界點今天很殘酷，明天更殘酷，后天會很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。——馬 云。量變產生質變。任何一個互聯網產品，只要用戶活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，這種質變往往會給該公司或者產品帶來新的“商機”或者“價值”，這是互聯網 獨有的“奇跡”和“魅力”。58同城創始人姚勁波在上市后說道：早知道要苦八年，就不會做這個創業決定。你可知道58同城這8年是怎樣在苦活、累活中熬過來的。說得煽情點，偉大真的是熬出來的。“其實這8年里，我開始就知道這個不是簡單的事情，但是不知道需要8年，如果知道的話我可能選擇別的方向。”與58同城曾經不分伯仲的趕集網、百姓網如今已被58同城遠遠落下了。第六，社會化思維在社會化商業時代，用戶是以網的形式存在的。利用社會化媒體，既可以重塑企業和用戶之間的溝通關系，也可以重塑組織管理和商業運作模式。同時社會化媒體是品牌營銷的主戰場，其中，口碑營銷的鏈式傳播速度是非常之快的；但是口碑營銷卻是相對的，還必須要站在用戶的角度，以用戶的方式和用戶溝通。什么是社會化思維是指組織利用社會化工具、社會化媒體和社會化網絡，重塑企業和用戶的溝通關系，以及組織管理和商業運作模式的思維方式。社會化媒體重塑企業和用戶溝通關系社會化媒體的重要特征是人基于價值觀、興趣和社會關系鏈接在一起。公司面對的用戶是以網狀結構的社群形式存在的。同時，社會化媒體讓信息傳播更快，讓世界更小。這導致企業和品牌與用戶溝通關系發生根本性的變化。基于平等的雙向溝通。社會化媒體的影響力的本質就是“人人都是自媒體”。基于關系的鏈式傳播所謂“社會化”，其核心是“關系”。我們必須看到微信成功的真正原因在于不是如微博那樣“把關系做大”而恰恰是“把關系做小”，讓每個人與不同的圈子和個體更緊密地鏈接，把微博的“弱聯系”轉變成“強聯系”，然后通過無數個高黏性、高活躍的“小網絡”變成一個基于“緊密關系”的“大網絡”。基于信任的口碑營銷從心理學上來看，人們都有通過增加信任來降低交易成本的潛意識需求，所以因為“人靠譜所以東西靠譜”的概念早就被廣告行業通過明星代言的方式運用了上百年，但是社會化網絡可以把每個人都變成“高可信度”的節點去影響小范圍的人，而這會在傳播信息之外形成非常強烈的購物引導。口碑傳播的擴音器：信息傳遞的多米諾效應在一個互相聯系的系統中，一個很小的初始能量可以造成連鎖反應，這種連鎖反應就被稱為“多米諾效應”。口碑傳播的主力軍：不可忽視的水軍。口碑傳播的主戰場：微博推動口碑放大。基于社群的品牌共建在筆者參與的一次微信分享會上，北大社會學博士姜汝祥展示了他對未來電子商務形態的判斷：“基于移動互聯網的電商2.0 在全球都才剛剛開始，在中國部落電商更有價值，因為中國人在人際交流方面的需求要比西方強的多。微信的價值在于作為部落電商的入口，人們在微信形成初級的部落聚合。基于移動互聯網的部落電商體系剛剛發展起來，具有較大的投資價值。在這個意義上，任何一家公司做電商，如果只做成公司產品層面的電商，無疑就把自己低估了，要做就做基于客戶聚合的電商。”社會化電商的核心競爭力不是資源占有，而是人的聚合。社會化網絡重塑組織管理和商業運作群策群力，研發眾包通過社會化網絡和工具讓個人和群體的高度鏈接和快速交互，使得以“蜂群思維”和層級架構為核心的互聯網協作成為可能。以此催生眾包——種分布式的問題解決和生產模式，是互聯網帶來的新的生產組織形式。眾包是《連線》（Wired）雜志記者JeffHowe于2006年發明的一個專業術語，用來描述一種新的商業模式，即企業利用互聯網來將工作分配出去、發現創意或解決技術問題。鏈接客戶，優化服務。隨著社會化媒體時代的客戶關系的互動與演進，企業CRM（客戶關系管理）發生了根本性的變化。聚沙成塔，眾籌融資通過社交網絡募集資金的互聯網金融模式即眾籌融資。廣羅人才，精準匹配。 相比于傳統的招聘模式，社會化招聘有著突出的優勢。1.更多元的信息渠道。招文案和微博專員上豆瓣，招客服上58，招技術上落伍者和中國站長站，招兼職寫手上豬八戒，招淘寶店長上派代和馬伯樂，招美工上藍色理想，招電商總監用微博搜索，招CEO就多參加電商行業大會，招聘高層上獵頭網、優士網、Linkedin。2.招聘全程互動交流。3.信息的流動、立體和透明化能提高匹配度和效率。4.人人都是HR。5.零成本。第七，大數據思維大數據思維，是指對大數據的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。其核心是理解數據的價值，能夠通過數據處理創造商業價值；然而大數據的價值不在于大，而在于挖掘和預測的能力。海量用戶和良好的數據資產將成為核心競爭力。數據資產成為核心競爭力互聯網公司，本質都是數據公司。互聯網的最大魅力在于，網上的行為全部都可以被“追蹤”和“引導”。《大數據時代》的作者維克托.邁爾.舍恩伯格通過4個“V”的特征描述，給大數據做了個定義。第一個特征，是數據體量夠大（Volume），從TB級別，躍升到PB級別；它不是樣本思維，而是全體思維。大數據不再抽樣，不再調用部分，要的是所有可能的數據，它是一個全貌。第二個特征，是數據類型夠多（Variety），數據形式包括文本、圖像、視頻、機器數據、地理位置信息等。第三個特征，是數據價值密度低（Value），以視頻監控為例，在連續不間斷的監控過 中，可能有用的數據僅僅有一兩秒。第四個特征，是數據具有實效性（Velocity），數據處理速度快，即時輸入、處理與丟棄，立竿見影而非事后見效。大數據技術的戰略意義不在于掌握龐大的數據信息，而在于對這些含有意義的數據進行專業化處理。 換言之，如果把大數據比作一種產業，那么這種產業實 現盈利的關鍵，在于提高對數據的“加工能力”，通過“加工”實現數據的“增值”。“不動聲色”的小數據如果按照大數據的“4V”定義，或者在線的特征，那么目前我們看到的絕大多數公司所擁有的都并不是大數據，只能算作“小數據”。但是，這些“小數據”對于很多傳統企業來說，已經足夠有價值，關鍵的是對于數據的挖掘。套用鄧爺爺的一句話“不管黑貓白貓，抓住耗子的就是好貓”，這里應該是“不管大數據還是小數據，能夠為決策提供依據的就是有價值的數據”。對于很多傳統企業而言，對數據的重視程度就不夠，就更別談大數據。所以沒必要糾結于是不是大數據，至少先把數據意識建立起來。數據資產成為核心競爭力。當數據成為資產時，數據相關的IT部門將從“成本中心”轉向“利潤中心”。在大數據時代，數據已經成為企業的重要資產，甚至是核心資產，數據資產及數據專業處理能力將成為企業的核心競爭力。大數據的價值在于挖掘能力大數據思維首先就是要能夠充分理解數據的價值，并且知道如何利用大數據為企業經營決策提供依據，即通過數據處理創造商業價值。大數據思維的核心是理解數據的價值，通過數據處理創造商業價值。小企業也要有大數據。有了大數據的思維，中小企業就可以借助大數據來確定營銷方向和策略。有兩種方式可供選擇：第一，可從一些大企業買數據，像BAT這樣的互聯網巨頭，掌握了非常多的數據，無論各行各業的中小企業，都能發掘出對自己有價值的數據，從第三方買不但節省了自己開發大數據的成本，也能借鑒第三方的數據分析方式等，為自己所用；第二，中小企業自身不會產生過多的數據，量上很難達到一定規模，這使得企業在確定或調整自己發展方向時缺少了重要的量化依據，對這種情況，中小企業可以抱團取暖，上下游企業或同一行業的企業聯合起來共同開發，充分分享自己的數據，可以促進參與企業的共同發展。大數據驅動運營管理未來有價值的公司，一定是數據驅動的公司大數據時代，企業戰略將從“業務驅動”轉向“數據驅動”。精準化營銷：你的用戶不是一類人，而是每個人。精細化運營：大數據帶來管理變革。對于電商企業，如何從互聯網上引入流量到自己網站，是運營的起點。具有戰略眼光的企業，能夠判斷數據未來的價值，愿意花成本存儲一些潛藏巨大價值的數據。大數據服務：從個性化到人性化。 在大數據的支持下，教育將呈現另外的特征：彈性學制、個性化輔導、社區和家庭學習……大數據支撐下的教育，就是要根據每個人的特點，解放每個人本來就有的學習能力和天分。大數據使得個性化教育成為可能，真正的“因材施教”時代將不再遙遠。第八，平臺思維平臺是互聯網時代的驅動力。互聯網的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。而打造一個多方共贏互利的平臺生態圈，是平臺策略的精髓。對于傳統企業轉型互聯網，或者新的互聯網公司創業而言，在不具備構建生態型平臺實力時要思考如何利用現有的平臺；同時將企業打造成為員工的平臺。平臺是互聯網時代的驅動力傳統企業的驅動力就是美國的企業史學者錢德勒所說的，就是規模經濟和范圍經濟。規模經濟是什么？就是做到最大。范圍經濟是什么呢？就是做到最廣。按照現在國家提的，就是做大做強。但是互聯網時代的驅動力不是這個驅動力，它的驅動力就是平臺。互聯網的技術結構決定了它內在的精神，是去中心化，是分布式，是平等，是互動。平等是互聯網非常重要的基本原則。構建多方共贏的平臺生態圈最高階的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。按照馬云所說，阿里巴巴其實就四塊主要業務，第一塊是阿里巴巴電子商務，包括B2B業務、淘寶、天貓；第二塊是阿里金融；第三塊，現在放在阿里巴巴里面，是數據業務；第四塊是在外面一起做的物流體系。這四個業務模塊，每一個都是一類平臺，各個平臺相生互動，又形成了一個龐大的電子商務生態。阿里巴巴就是在運營一個生態系統，首先做的是底層的基礎設施：信用體系、支付體系、交易體系、物流體系。如何構建平臺生態圈1.找到價值點，實現立足。2.建立核心優勢，擴展平臺在平臺的基礎上，建立起如技術、品牌、管理系統、數據、用戶習慣等自己容易復制別人很難超越、邊際成本極低或幾乎為零的無形資產優勢，才能增加平臺的可擴展性。在網絡效應的推動之下，將平臺迅速做大，以實現更大的平臺價值。3.衍生更多服務，構建生態圈在建立起來的一個平臺上，為價值鏈上的更多環節，構建更多高效的輔助服務，能增強平臺的黏性和競爭壁壘，最終可形成平臺生態圈。4.平臺戰略升級，鞏固生態圈平臺。善用現有平臺平臺與否，順勢而為。不建議現在的創業者或中小企業在實力不足時，就想著建平臺。筆者反而要建議大家首先研究各個平臺、研究用戶需求，在現有平臺上個性化地去滿足用戶的需求。在不斷優化服務并贏得用戶的過程中，獲得充裕的現金流，培養和磨煉團隊，更加深入地認知用戶需求， 再探索向平臺演進的發展之路。傳統企業“觸網”，慎做平臺。把企業打造成員工平臺互聯網沖擊下的組織，將何去何從？羅輯思維創始人羅振宇說過的一段話，值得我們思考。“傳統工業是一種建立在分工與目標的基礎上的組織形態，它最為重要的特征就是管理。說得再直白一點就是控制，利用人性當中的弱點，或者人生存時必要的條件，對組織內的人進行控制。傳統工業組織更多的是高層發生決策，而中層負責控制，底層負責執行，是一種中央控制模型。而傳統組織的弱點恰恰是反應速度很慢。這種慢不是因為信息傳播速度慢而造成的，而是因為決策速度慢。它需要由底層反饋，中層傳導，高層進行決策，然后再原路返回，由底層執行。且不說信息在傳導的過程當中，可能發生變異，單是決策速度就已經慢很多拍了。“互聯網恰恰是一種無中心化組織，一種網狀的模型，沒有決策中心，而是順著態勢發展而順應做出決定。這樣反應速度無疑大大加快，當然，這對組織內部的人員要求也高很多，以至于可以出現分工的模糊化，每個人的多角色協作化。所以我心中真正的互聯網公司，往往人數不是太多，并且分散成各個小團隊，單點負責，迅速決策，需要組合時，立即自由聯合，任務完成后，自動解散。他們并不依靠什么層級管理，更沒有什么ERP或者什么KPI，完全是一種任務驅動式的協作方式。第九，跨界思維在互聯網和新科技的發展下，純物理經濟與純虛擬經濟漸漸開始融合，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已經無孔不入，零售、制造、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。同時，很多“野蠻人”突然闖入，給原有行業帶來了沖擊；還可能出現原有的強勢業務與新進入的業務可能實現了雜交，很難預料到會有哪些新模式出現。跨界成為必然趨勢跨界“野蠻人”，重塑產業格局。最徹底的競爭是跨界競爭，你認為收費的主營業務，一個跨界的進來，免費，因為人家根本不靠這個賺錢，你美滋滋地活了好多年，結果到最后不知道怎么死的。跨界的，從來都不是專業的，創新者以前所未有的迅猛，從一個領域進入另一個領域。在大互聯時代，所有傳統產業都將面臨兩層競爭：第一層是傳統產業機構與跨界者之間的競爭，大量借助互聯網和大數據的跨界者紛紛侵占傳統產業的領域；第二層是傳統產業內部的大企業與中小企業、全國性企業與區域性企業之間的競爭，互聯網和大數據打破了信息不對稱和物理區域壁壘，使得所有企業都將站在同一層面競爭，加劇了競爭激烈程度，加速企業的優勝劣汰。跨界者三個來源1、垂直整合整合產業價值鏈的上下游。向產品生產的上一步整合是后向整合，下一步是前向整合。芯片、硬件、系統、App、內容、經銷商均一鍋端的蘋果是垂直整合的典范。垂直整合的優勢是更強的控制力、更大的價值分配話語權以及形成穩定牢固的狀態。2、水平擴張先是水平合并，相似業務的收購、并購；接著是類似可替代業務的開展，例如從PC搜索到移動搜索，從功能手機到智能手機。最終是位于生產過程同一層級的業務的整合。互聯網消費型產品水平擴展的終極狀態是“滿足用戶一切可以滿足的需求”。水平擴展帶來規模效應、市場份額、消滅競爭對手，很容易形成壟斷或者幾個寡頭的聯合壟斷。 “什么都可以做”的騰訊是水平擴展的典范。在經濟學上，過度的橫向合并會削弱企業間的競爭，甚至會造成少數企業壟斷市場的局面，犧牲市場經濟的效率。因此，在一些市場經濟高度發達的國家，政府往往會制定反托拉斯法規，以限制水平擴展的蔓延。3、意外顛覆最近常常聽到的一句話就是“顛覆的力量往往來自側翼”。也就是說，在互聯網大潮之下，你很難預測到誰會端走你的飯碗。這一點有非常多的案例可以明證。最可怕的競爭對手往往來自于突然闖入的野蠻人。尋找低效點，打破利益分配格局互聯網的跨界顛覆，本質是高效率整合低效率。互聯網通過技術的手段，解決了信息不對稱的問題。本質上，解決的是“溝通”問題，解決了“空間”、“時間”、“人間（人與人之間）”的信息不對稱問題，使得溝通效率極速提升。這種提升，用消滅中間環節的方式，重構商業價值鏈。簡單來說，商業可以簡單分為兩大環節：創造價值和傳遞價值。傳遞價值可以解構為三個流：信息流、資金流、物流。從低效點出發，尋找跨界的入口無論是對于互聯網企業的逆襲，還是傳統企業的自我革新，都要重新審視所處產業和自身價值鏈條的低效環節，并尋找提升的方法。打破現有利益分配格局，把握跨界制勝的命門在別人收費的地方免費，這是很典型的打破現有利益分配機制的一種方式。簡單地說，移動互聯網企業在用顛覆性的思維、創新的商業模式和極致的客 戶體驗來搶你的生意。挾用戶以令諸侯互聯網企業玩跨界，無論是水平擴展還是垂直整合，均是以用戶為中心的。水平擴展是滿足用戶一切可以滿足的需求；而垂直整合則是完美地滿足用戶某方面的需求。用戶數據是跨界制勝的重要資產。用戶體驗是跨界制勝的關 鍵用戶體驗的顛覆，按照360創始人周鴻袆的說法，就是把一個過去很復雜的事變得很簡單；把過去一個很困難的事，可能需要學習的事，變得不假思索就能使用。敢于自我顛覆，主動跨界自我顛覆，從企業家開始一個企業的高度取決于企業家的高度，那么一個企業能否順應潮流完成轉型，自然也取決于企業家的危機意識和變革意識。 企業家一定要走出慣性思維。無論是互聯網企業，還是傳統企業，我們都處在一個大變革的時代，我們的思想就不能因循守舊。內部培育顛覆性業務在這些大企業的組織變革中，大膽創新的一招，就是內部藍軍的設立。“讓左手砍掉右手”，“自己打自己”。華為、平安、騰訊、蘇寧，相繼開始孵 化、培育自己的“敵人”，就是那些代表新的產業趨勢，有可能沖擊乃至淘汰現有業務的顛覆性業務。任正非在最近的講話中，鼓勵無線部門建立藍軍，探索那些能夠挑戰華為原有業務模式和技術路線的道路。關于藍軍在華為中的作用，任正非指出：“要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。”自我變革是企業持續領先的根本動因。2012年年底，百度CEO李彥宏的一封內部郵件《改變，從你我開始》，講述了百度在未來的一段時間內要走的路線，指出不應該快速追求凈利潤，而要將更多的錢投入新業務和創新上。“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞。”這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引“創新之父”克里斯坦森的一句話。 海爾張瑞敏在訪談中說道：沒有成功的企業，只有時代的企業。這是一個最好的時代！趨勢就像一匹馬，如果在馬后面追，你永遠都追不上，你只有騎在馬上面，才能和馬一樣的快，這就叫馬上成功！
